John Lewis, ein „Titan der Menschenrechtsbewegung“ (Süddeutsche Zeitung), ist tot. Sein Credo: Störe! Sein Credo: Störe! — In good trouble, wohlgemerkt. Was das bedeutet — für Teams, für Organisationen, für Führung — darum geht es hier.
„If something isn’t right, isn’t fair, isn’t just – Say something! Do something! Get in Trouble, in good trouble!“
Gestört hat der Wegbegleiter von Martin Luther King sein ganzes Leben lang. Noch mit 76 Jahren hat er nach dem Massaker in Orlando am 22. Juni 2016 einen mehrstündigen Sitzstreik der demokratischen Fraktion im Kongress organisiert, um ein schärferes Waffenrecht zu erzwingen.
Gute Störer wie John Lewis, Martin Luther King, Nelson Mandela, Ruth Bader Ginsberg werden heute als Ikonen des gesellschaftlichen Fortschritts verehrt. Umso stärker, je länger ihre Wirkung andauert, je mehr sie zu Geschichte werden, je mehr ihre Ideen nachhaltig die Menschen und die Verhältnisse bewegt haben.
Aber wie sieht es mit den Frauen und Männern aus, die in unserem Alltag „Good Trouble“ machen, in Teams, in Organisationen?
Schlechtes Stören: Miesmachen
„Die schon wieder!“ „Der mit seinen ewigen Bedenken!“ „Also darüber wollen wir doch jetzt nicht ernsthaft reden, oder?!“ Stören nervt. Verständlich, wenn die Störerin mal wieder vor allem auf sich aufmerksam machen will. Wenn der Störer es immer wieder liebt, anderen Fehler nachzuweisen, um sich selbst besser zu fühlen. Das ist das schlechte Stören. Es stiehlt einfach Energie und Zeit all derjenigen, die daran arbeiten, ihre Arbeit gut zu machen und gemeinsam noch bessere Ergebnisse zu erzielen.
Gutes Stören: We can do better!
Auch „good trouble“, das gute Stören, kann nerven. Aber das „gute Stören“ bringt alle weiter. Wer gut stört, zeigt, dass er an die gemeinsame Sache glaubt. Er traut dem Team, dem Unternehmen, seinem Gegenüber mehr zu: We can do better!
Eine fleischgewordene gute Störung war Steve Jobs. Die Entwürfe, die seine sorgfältig ausgesuchten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erdacht hatten, waren zweifellos oft sehr gut. Das reichte Jobs aber nicht. Er wollte Perfektion. Vor allem, wenn es um Design ging, gab es für ihn keine unwichtigen Details.
Die Titelleisten der Fenster und des Bildschirms des Mac ließ er unzählige Male umgestalten, weil er sie nicht elegant genug fand. Als sich die Designer irgendwann beklagten, er halte sie zu sehr mit Details auf, obwohl es Wichtigeres zu tun gäbe, bekam er einen Wutanfall: „Stellt euch doch vor, das hier jeden Tag vor euch zu sehen!“ schrie er, „Das ist keine Kleinigkeit, es muss stimmen!“
Ein extremes Beispiel, sicher, und über den Kommunikationsstil von Steve Jobs lässt sich auch diskutieren. Das Beispiel zeigt aber den zentralen Wert der guten Störung: Sie ist hartnäckig, weil sie das Bessere für möglich hält. Sie glaubt an die Fähigkeiten des Gegenübers, des Teams, der Organisation.
„When you see yourself doing something badly and nobody’s bothering to tell you anymore, that’s a very bad place to be. Your critics are your ones telling you they still love you and care.“
Randy Pausch (1960 – 2008), Informatikprofessor
Großartige Unternehmen – großartige Störerinnen
Gute Störerinnen und Störer fordern heraus. Wenn diese Herausforderung auf die Besessenheit der Tüftler, die Kreativität der Macherinnen, die Klugheit der Strateginnen, die Entschlossenheit der Führenden und auf den Teamgeist aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trifft, entstehen großartige Unternehmen.
Wenn also jemand stört in Ihrem Team, in Ihrem Unternehmen: Ist es vielleicht gutes Stören?
Foto: Von United States House of Representatives – File:John Lewis-2006.jpg, Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=49741683